ce qu’il faut retenir

• Identifier les talents en entreprise demande de croiser deux types de données : objectives (chiffrées) et subjectives (l’œil du terrain), l’une sans l’autre est incomplète.
• La quantité de travail ne doit jamais primer sur la qualité : mieux vaut 10 dossiers parfaits que 100 bâclés.
• Le piège le plus fréquent : sacrifier un potentiel à long terme pour un résultat immédiat, un biais que même les meilleurs managers commettent, consciemment ou non.
• Un jugement sur un talent n’est jamais définitif : quelqu’un qui n’est pas identifié comme « à potentiel » aujourd’hui peut le devenir 2 à 3 ans plus tard.
• Proximité, franchise et implication de l’entourage (famille, mentor) sont les 3 réflexes qui distinguent un bon talent manager.

COMMENT NE PAS RATER UN TALENT

La méthode qui manque à la plupart des managers

Identifier les talents en entreprise ne se limite pas à repérer les meilleurs résultats du mois. Piero Costantino, responsable des talents du Servette FC, applique depuis huit ans une méthode bâtie sur le terrain, entre données chiffrées et observation humaine, une méthode qu’il a lui-même vue fonctionner, se tromper, et se corriger.

Dans le premier article de cette série, nous avons vu ce qu’est un vrai talent et pourquoi il ne faut jamais le cataloguer trop tôt. Reste la question la plus pratique : comment, concrètement, l’identifier sans se fier au seul instinct ?

LA MÉTHODE : CROISER LES CHIFFRES ET LE TERRAIN

Identifier les talents en entreprise commence par deux types de données

Au Servette, chaque évaluation croise deux sources bien distinctes. D’un côté, les données objectives : « les datas données athlétiques, données objectives, combien de kilomètres pour le joueur, à quelle intensité », détaille Piero Costantino. De l’autre, les données subjectives : l’analyse du staff, des entraîneurs, du directeur technique, bref, l’œil de ceux qui observent au quotidien.

« On regroupe le tout et ça nous donne une évaluation qui tient la route », résume-t-il. Aucune des deux sources, prise isolément, ne suffit : les chiffres sans contexte humain induisent en erreur, et l’intuition seule manque de rigueur. Transposé à l’entreprise, cela revient à ne jamais juger un collaborateur uniquement sur un tableau de bord, ni uniquement sur une impression.

Se méfier des chiffres bruts

Piero Costantino insiste particulièrement sur ce point lorsqu’on parle du monde professionnel : « les datas, il faut parfois s’en méfier et aller creuser ». Un collaborateur qui traite le plus de dossiers n’est pas automatiquement le plus performant, encore faut-il vérifier la qualité de ce qu’il produit.

LA QUALITÉ AVANT LA QUANTITÉ

Pourquoi 10 dossiers parfaits valent mieux que 100 bâclés

C’est là que la méthode prend tout son sens. « Le travail quantitatif a été fait, il est peut-être au-dessus des autres collaborateurs, mais après il faut voir la qualité du travail », explique Piero Costantino. Un collaborateur qui produit beaucoup mais avec des erreurs à corriger en permanence coûte, au global, davantage qu’un collaborateur plus lent mais plus rigoureux.

L’analogie sportive qu’il utilise est parlante : celle d’un joueur « en retard biologique ». Physiquement moins développé que ses camarades du même âge, il n’en reste pas moins porteur des bonnes idées et de la bonne technique, sa vitesse d’exécution suit simplement une autre courbe. « C’est de voir entre les lignes, et de voir le potentiel : il travaille bien, simplement il est un peu plus lent, ça va un peu moins vite dans l’exécution », résume-t-il.

En entreprise, un collaborateur qui a de bonnes idées mais manque encore de rapidité n’est pas moins prometteur, il est juste, comme le joueur en retard biologique, à un autre stade de sa courbe de progression.

L’ERREUR QUE MÊME LES MEILLEURS MANAGERS COMMETTENT

Le piège du résultat immédiat

Interrogé sur ce qui est le plus souvent négligé dans l’identification des talents, Piero Costantino ne pointe pas un manque de compétence, mais un biais universel : la pression du résultat à court terme. « Le staff va penser à gagner le match du week-end. Or, si on parle potentiel, il faut l’attendre, il faut être patient et il ne faut pas le mettre de côté », explique-t-il.

Il va plus loin sur les managers eux-mêmes : « je pense que tous les entraîneurs aujourd’hui diplômés et professionnels ont l’œil. Je pense qu’ils occultent, c’est différent. […] La priorité reste le résultat du week-end. » Autrement dit, le talent n’est pas invisible, il est souvent volontairement mis de côté, au profit d’une solution plus sûre à court terme.

C’est précisément le rôle d’un responsable des talents, ou d’un manager attentif en entreprise, que de contrebalancer ce réflexe naturel, en s’assurant que les profils à fort potentiel mais encore imparfaits ne soient jamais durablement écartés au profit de résultats immédiats.

UN TALENT RATÉ AUJOURD’HUI PEUT SE RÉVÉLER DEMAIN

Pourquoi un jugement sur un talent n’est jamais définitif

Piero Costantino partage une nuance de vocabulaire qui change beaucoup de choses : il préfère parler de « potentiel » plutôt que de « talent ». « Ça sous-entend qu’il faut travailler pour devenir talentueux et un joueur confirmé », explique-t-il. Un joueur qui n’est pas identifié comme prometteur à un instant T peut très bien le devenir deux ou trois ans plus tard, c’est, selon lui, arrivé régulièrement au Servette.

Concrètement, cela implique un suivi actif de l’ensemble d’une équipe, pas seulement des profils déjà repérés : « si pour un joueur dit à potentiel, on intègre des entraînements spécifiques, on va en faire bénéficier également les autres », précise-t-il. En entreprise, ce principe se traduit par une évaluation continue, ouverte à la révision, plutôt qu’un classement figé établi une fois pour toutes lors d’un entretien annuel.

CE QUE FAIT UN BON TALENT MANAGER, AU QUOTIDIEN

3 réflexes concrets pour ne pas laisser filer un potentiel

À la question du conseil qu’il donnerait à toute personne occupant un poste similaire au sien, en club comme en entreprise, Piero Costantino ne théorise pas, il liste des comportements concrets : « être proche du joueur, bien le connaître, l’accompagner, avoir un discours qui soit franc, pas forcément tout le temps à l’eau de rose. Il faut dire les choses. »

Il ajoute un dernier réflexe, souvent sous-estimé en entreprise : associer l’entourage à la démarche, la famille dans le sport, un mentor ou un manager précédent en entreprise « pour faire en sorte que la communication soit alignée » autour de la personne concernée. Un discours cohérent entre toutes les parties prenantes, plutôt que des messages contradictoires, est ce qui, selon lui, garantit le mieux une progression dans la durée.

Identifier les talents en entreprise n’est donc jamais un exercice ponctuel de notation, mais une discipline de suivi continu, faite de données, de terrain, de patience, et d’un discours honnête. C’est, au fond, la même conviction qui traverse les deux articles de cette série : le potentiel se construit dans la durée, il ne se décrète pas en un regard.